Talk more, talk better – acesta este un slogan intern în Kraft, legat de Managementul Performanţei. Filosofia din spate este să nu dai feedback doar la finalul anului, ci să dai constant, pentru ca oamenii să ştie ce pot îmbunătăţi şi să nu aibă o supriză neplăcută la evaluarea formală anuală.
Am rămas cu acest slogan în minte nu numai pentru că sunt de acord cu filosofia din spate, dar şi pentru că mi s-a părut că se potriveşte cu filosofia din spatele cursului 2.0 Managementul Performanţei, susţinut de Andreea Pivariu de la Kraft. Spun că se potriveşte pentru că la primul curs din serie am vorbit cu toţii şi am vorbit bine. Noi, participanţii, spuneam ce ştiam deja, Andreea venea cu input, noi veneam cu întrebări, Andreea ne răspundea şi tot aşa.
Mi-am notat conştiincios 4 pagini de informaţii în cele 3 ore de curs, dar vreau să menţionez doar câteva revelaţii.
În primul rând, am descoperit cele 3 componente ale managementului performanţei: setarea de obiective, planul de dezvoltare şi evaluarea de la finalul sau mijlocul anului şi le-am discutat pe larg pe fiecare în parte.
Din discuţia despre Goals Setting mi-a plăcut un nou concept pe care l-am aflat – job significance. O statistică arată că dacă oamenii sunt motivaţi şi dedicaţi, satisfacţia clienţilor creşte cu 12%, profitabilitatea cu acelaşi procent şi productivitatea se îmbunătăţeşte cu 18%. Întrebarea este, desigur, cum faci ca oamenii să fie dedicaţi. Aici intervine ideea de „job significance” – angajatul să înţeleagă care e contribuţia lui la misiunea organizaţiei şi să conştientizeze importanţa lui. Mi-a rămas în cap o anecdotă: Cum răspunde măturătorul de la NASA la întrebarea ce faci la job? Ajut organizaţia să lanseze rachete în spaţiu. Întrebarea cu care am plecat eu este: cum putem face şi noi ca fiecare om din organizaţia în care suntem să aibă aceeaşi gândire ca măturătorul de la NASA?
O altă revelaţie legată de acelaşi subiect este comunicarea obiectivelor individuale întregii echipe, după ce acestea au fost stabilite – lucru care nu se întâmplă adeseori în organizaţiile studenţeşti, dar ar putea ajuta echipa să ştie cum contribuie aceasta, ca un întreg, la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi cum se pot ajuta reciproc membrii echipei.
Când am trecut la Development Planning, Andreea ne-a spus un banc: Când poate un psiholog să schimbe un bec? Oricând, doar că trebuie şi becul să aibă dorinţa de a fi schimbat. Mai în glumă, mai în serios, bancul mi-a întărit o convingere: că tu, ca angajat, eşti responsabil de dezvoltarea ta, managerul direct şi HR-ul putând doar să te susţină şi să îţi ofere oportunităţile potrivite. Şi mi-am mai fixat un lucru în minte: că planul de dezvoltare nu este despre a „repara”, ci despre a creşte.
Când discuţia a ajuns la partea de Performance Assessment, am atins un punct sensibil: cum faci ca discuţia despre rating dintre manager şi angajat să fie una uşoară? Pe cât de simplu este răspunsul – să defineşti clar ce înseamnă fiecare punct din scală – pe atât de dificilă este realizarea efectivă a acestui lucru. Pe de o parte, e greu pentru că ratingul trebuie calibrat atât în interiorul departamentelor, cât şi între departamente, ca să existe o coerenţă la nivel de organizaţie. O altă dificultate ar fi că trebuie adaptat astfel încât să se potrivească contextului. De exemplu, dacă pentru un obiectiv de vânzări atins primeşti un anumit rating în sediul din Bucureşti, în sediul din Braşov poţi primi un rating mai mare pe acelaşi obiectiv, pentru că piaţa diferă.
Acum am scris o pagină. Mai am 3 pline de insight-uri valoroase şi de-abia aştept să li se alăture alte pagini pline de informaţii, dileme, idei, revelaţii şi, de ce nu, bancuri cu subînţeles.
